영화 사업을 확장하고있는 소니의 ‘스파이더 맨’시리즈의 한 장면.
소니는 10 % 이상의 영업 이익률을 유지하는 유일한 일본 가전 업체입니다. 이는 음악, 영화 등의 콘텐츠를 구독 방식으로 수신하는 형태로 비즈니스 모델을 확장하여 21 세기 서비스 기업으로 변신 한 결과입니다. 반면 파나소닉의 영업 이익률은 목표 5 %의 절반 인 2 % 대에 불과하다. 하드웨어 중심의 20 세기 제조 회사에 머물렀던 결과라는 분석이다.
○ 소니는 ‘스마일 커브’로 변경
1980 년대와 1990 년대 워크맨으로 세계 정복에 성공한 소니는 인터넷 시대에 제때 대응하지 않은 대가를 치렀다. 2003 년 4 월 순이익은 작년 같은 기간에 비해 40 % 감소했습니다. 이후 주요 전자 사업의 정체가 지속되어 2009 년부터 2014 년까지 6 년 동안 5 건의 손실을 입었습니다.
생존을위한 소니의 선택은 전자 사업의 비율을 줄이기위한 사업 개편이었습니다. 가격 변동에 큰 영향을받는 제조업에서 벗어나 기업이 가격을 주도 할 수있는 서비스업으로 전환하려는 시도였다.
소니가 진행 한 사업 재편의 큰 방향은 기업 단체 할인 결의와 미소 곡선에 요약되어있다. 그룹 할인은 그룹의 총 가치가 계열사의 합보다 적은 현상이다. 문어의 발현 관리에 해를 끼치는 것으로 지적되고있다. 지금까지의 명성에 관계없이 소니는 그룹 가치의 합계에 부정적인 비즈니스를 처분 할 것이라고 결론지었습니다.
2012 년 화학 사업은 일본 정책 투자 은행에 매각되었습니다. 그 후 2014 년 7 월 PC 사업과 TV 사업이 차례로 정리됐다. 세계 최초로 상용화에 성공한 리튬 이온 배터리 사업도 2017 년 무라타 매뉴팩처링에 매각됐다.
반면 지분 65 %를 보유한 금융 자회사 인 소니 파이낸셜 홀딩스가 100 % 자회사로 만들었다. 소니 그룹의 핵심 사업부 중 하나 인 핀 테크와 결합 된 자금 조달을 결정한 것이 었습니다.
Smile Curve는 첫 단계와 마지막 단계 인 연구 개발 (R & D), 브랜드 마케팅, AS (A / S)의 부가가치가 중간 단계 인 제조 공정보다 높다는 경영 이론입니다. 생산 과정에서. 각 공정의 부가가치가 미소를 그리는 것처럼 ‘U 자형’이되어서 ‘미소’라는 이름이 붙여졌습니다.
소니는 사업 재편을 통해 과거 주력 사업이었던 제조업 비중을 대폭 줄였습니다. 대신 게임, 음악, 영화, 금융 등 서비스 산업과 이미지 센서 등 부품 산업의 비중이 크게 증가했다. 대부분의 핵심 사업부는 스마일 커브의 양쪽 끝에 있습니다.
○ 파나소닉은 가전 제품에 대한 의존도를 높였습니다.
파나소닉은 전략적으로 주택 사업을 추진했지만 막대한 적자를 겪었다.
2011 년부터 2012 년까지 2 년 연속 8000 억엔 (약 8 조 4661 억원) 적자를 기록한 파나소닉도 사업 재편에 나섰다. 2012 년 6 월 취임 한 츠가 가즈히로 파나소닉 사장은“구 파나소닉과의 해체 ”를 선언하고 기업-소비자 거래 (B2C)에 집중하던 사업 구조를 기업 간 거래로 변경하기로 결정했다. (B2B). 2000 년대 이후 한국과 중국 기업과의 경쟁에서 밀려나 던 반도체, 휴대폰, TV 시장에서 물러나지 않고 헬스 케어 기업으로 변신 한 필립스를 언급했다. 막대한 적자를 겪었던 플라즈마 TV와 의료 기기 사업에서 속속 철수했다.
하지만 전기차 배터리 등 자동차 부품과 ‘스페이스 솔루션’이라는 주택 사업을 신성장 동력으로 채택한 것은 실수였다. 2015 년 확보 한 전략적 투자 1 조엔 대부분이 자동차 관련 사업에 투자됐지만 2019 년 한 해에만 466 억엔 적자를 기록했다. 테슬라에 배터리를 공급하는 사업은 작년에 처음으로 이익을 냈지만 LG 에너지 솔루션과 중국 CATL에 훨씬 뒤쳐져 수익성 유지가 어려운 것으로 분석됐다.
에어컨과 조명을 중심으로 한 주택 사업의 인수 합병 (M & A)을 통해 수익성을 보완하려는 전략도 실패했다. 그 결과 가전 제품에 대한 의존도가 높아졌습니다. 지난해 4 ~ 9 월 영업 이익의 절반 이상이 가전 제품에서 나왔다.
더 심각한 문제는 제조업의 마인드를 버릴 수없는 기업 문화 다. 파나소닉은 1956 년 업계 최초로 중기 경영 계획을 발표 한 이래 3 년마다 사업 계획을 수립하고있다. 매출은 중기 경영 계획에서 가장 중요한 것이다. 수익성과 자본 효율성 측면에서 회사의 경쟁력이 평가되고 있다는 비판이 이어졌지만, 급속한 성장기에만 중요했던 매출 목표를 고수하고있다. 그럼에도 불구하고 파나소닉은 2014 년 중기 경영 계획에서“창립 100 주년 인 2018 년까지 매출 10 조엔 달성 ”이라는 목표를 다시 세웠다. 파나소닉은 2016 년 매출이 7 조엔 수준으로 떨어진 이후에만 이익을 강조하는 전략을 채택했습니다.
도쿄 = 정영효 특파원 [email protected]